Série CHECK in-out 29 - O mito do líder ideal.

Somos influenciados por estudos e linhas de pensamento que teorizam e idealizam o papel do líder. Isso nos escraviza a pensar que existe um modelo padrão de liderança que se atingido será a receita de bolo e a solução para todos os males.

A meu ver, uma das grandes contribuições destes estudos é exatamente demonstrar que não existe uma fórmula de liderança que seja eficiente em todas as situações. Assim deixamos de pensar em estilo de liderança correta ou incorreta e passamos a pensar em estilo de liderança adequado ou não adequado para determinada situação.

Isso é libertador. Rompe as correntes de ideias preconcebidas a respeito do que considerar ser um “líder ideal”.

Na era do conhecimento em que as informações precisam ser atualizadas com frequência cada vez maior, a idealização do líder como o indivíduo que possui mais conhecimento do que os outros é, no mínimo, inadequada.

Peter Drucker chamou a atenção inúmeras vezes para o fato de que muitos líderes precisam aprender a liderar com eficiência até mesmo os profissionais que sabem mais que eles.

Quando falo de conhecimento, não estou sugerindo que um líder não deva se atualizar ou se aprimorar. Ao contrário. Quando um líder se preocupa em expandir seu conhecimento ele dá exemplo e essa atitude pode aumentar sua capacidade de ajudar os outros. 

O que estou tentando dizer é que, para exercer influência sobre as pessoas, o líder não precisa obrigatoriamente conhecer em profundidade todos os detalhes do trabalho. Ter a atitude do tipo “eu sei tudo” limita as possibilidades de aprendizado de todos, incluindo o dele.

Falamos muito de estilo de liderança e todos são úteis em determinado contexto e se forem utilizados de maneira adequada. Um dos atributos que completa qualquer perfil de liderança é a flexibilidade.

Em 2010 tive a oportunidade de conduzir um treinamento de liderança para 450 gestores de uma empresa prestadora de serviços. Foram dezoito turmas seqüenciais. Um dos exercícios era ampliar a flexibilidade dos participantes para que eles pudessem usar diferentes estilos de liderança em função de determinado contexto. Ou seja, qual modelo mais adequado para...

Avaliando o resultado do trabalho, percebi que a maioria dos participantes demonstraram ideias preconcebidas com relação a determinados estilos, considerando alguns “bons” e outros “ruins”.

Volto a afirmar que todos os estilos podem ser eficientes se forem usados de maneira adequada em um contexto específico.

A ideia é aumentar a flexibilidade alternar os estilos de liderança para lidar com diferentes situações de maneira mais eficiente. Por exemplo, o estilo comandante, do tipo “faça o que eu mando”, em geral, é visto como ineficiente, entretanto isolei esse case para que possamos observar uma situação real em que a flexibilidade no uso de estilos foi eficiente para resolver um impasse.

Larissa tem uma equipe de três colaboradoras que por sua vez gerenciam 50 pessoas cada. As três estão na empresa há mais de um ano, todas são mães e todas desejam tirar os trinta dias de férias remuneradas durante o período de férias escolares de seus filhos, ou seja, no mês de janeiro. Somente uma delas pode se ausentar por vez para não comprometer o andamento dos projetos e atendimento aos clientes. Larissa é uma gestora que valoriza muito a justiça e, como não quer favorecer nenhuma colaboradora, adotou o estilo democrático para resolver o impasse.

Larissa pediu que elas definissem entre elas quem iria tirar férias naquele ano. Sem chegar a um consenso elas discutiram, gerando conflitos e ressentimentos. 

Como não conseguiram por si mesmas, a gestora optou pelo sorteio. Embora Larissa tenha assumido o controle da situação (estilo comandante), ela explicou o porquê de sua atitude e definiu com o grupo um revezamento. Uma a uma teve sua chance de tirar férias sucessivamente. A mudança de estratégia para resolver o impasse impediu que o conflito continuasse gerando desgaste desnecessário. Anteriormente Larissa tentava conversar individualmente mais sem obter sucesso. Como ela mesma dizia, eu marcava reuniões que geravam mais reclamações e aborrecimentos além de perder muito tempo para resolver coisas relativamente simples e ficava desgastada emocionalmente.

No plano pessoal, o uso de diferentes estilos de abordagem também pode melhorar sua interação com outras pessoas, diante de um impasse.

Diferentes gerações, diferentes estratégias.

Reconheço que é tentador imaginar que um único estilo de liderança vá funcionar em todas as situações.

É muito comum em treinamentos de liderança, logo no início quando estamos tentando identificar o nivelamento da equipe e expectativas sobre o curso, encontrar participantes que esperam a receita de bolo para resolver tudo. De unha encravada a queda de cabelo...

Por não ser uma disciplina exata, a liderança está sujeita a uma série de variáveis, inconstâncias e rapidez nas mudanças. 

Também não significa que ser líder é se tornar um camaleão instável que muda a cada minuto deixando todos apreensivos sem saber sob que capa o líder irá surgir na próxima esquina.

Kenneth Blanchard, propõe que o estilo de liderança adotado pelo líder deve refletir as necessidades da equipe ou indivíduo, levando-se em conta seu grau de competência e comprometimento. Esse modelo é muito útil para que você possa identificar o estilo de liderança adequado para atender as necessidades específicas de uma pessoa. De acordo com o autor, os modelos de liderança são os seguintes:

Direção: o líder informa o que o liderado deve fazer e supervisiona o trabalho de perto.

Treinador: as decisões ainda são tomadas pelo líder, embora exista uma abertura para os liderados nesse processo.

Apoio: permite o liderado ter mais liberdade para decidir o que fazer e como fazer e supervisiona sem agir de forma controladora.

Delegação: os liderados tomam decisões por si mesmos, com pouca direção específica, e definem o tipo de ajuda que precisam do líder.

Para exemplificar, vamos pensar em dois modelos de comportamentos distintos: dar direção e dar apoio. 

Como saber o que você deve oferecer para um colaborador?

Observe as características dele, se ele tiver habilidades muito desenvolvidas em uma tarefa específica é pouco provável que precise de direção, ele deve saber especificamente o que fazer. Neste caso, é provável que ele valorize receber apoio e encorajamento. 

Por outro lado, se você tiver um colaborador que não tem habilidade para realizar a tarefa, a tendência é que ele fique frustrado caso você não fale especificamente o que ele precisa fazer e não o treine. 

Este modelo de liderança voltado para a situação permite também fazer uma reflexão sobre as etapas do desenvolvimento de uma pessoa até que ela adquira competência para realizar uma tarefa sozinha, praticamente sem supervisão.

Então atenção, delegar é uma relação direta com a capacidade da pessoa em executar a tarefa. Pode parecer tão óbvio mais muitos líderes não observam esses detalhes e acabam por delegar sem observar se o cara está apto a exercê-la.

Não é incomum encontrar profissionais que assumem o cargo de liderança para conduzir pessoas sem terem sido preparados para isso. Em algumas áreas, o critério de escolha do profissional para assumir cargos de liderança depende do seu conhecimento técnico o que não necessariamente significa que ele está preparado para lidar com pessoas. 

É evidente que o aprendizado pode ocorrer com a prática diária mais por que optar por um caminho mais longo e doloroso quando diferentes treinamentos contribuem para desenvolver essas competências.

“Nada é mais inútil do que fazer com eficiência algo que não devia ser feito” Peter Drucker

Muitas vezes esses líderes de patente, promovidos por competências técnicas são tão bons em destruir equipes que no final o que sobra é quase nada do que já era bom ou até mesmo, ótimo. 

Interessante desencaixotar estes vários assuntos, a cada linha uma lembrança de fatos ocorridos em que pude estar de um lado e do outro do balcão, hora sendo um figurante e hora o protagonista. 

Duas fortes linhas de aprendizado baseadas em experiências diversas vindas de vários estilos e muitas vezes apenas incorporada na tentativa de obter o mesmo sucesso... Que não acontecia. 

Eu ficava me perguntando, “se deu certo lá com ele, por que não comigo?” Fiz a mesma coisa, repeti igualzinho...rs. Mas não levei em conta que a pessoa mudou, que a reação era outra e que a necessidade daquele indivíduo era totalmente nova, que era um novo momento...

É assim que aprendemos. Com muita observação, diálogo, questionamentos, se sentindo incomodado, não aceitando simplesmente por que temos uma patente e a decisão está na nossa mão.

Hoje nas empresas temos no mínimo cinco gerações simultâneas operando em diversas áreas. Cada qual traz consigo suas crenças, valores e atributos indispensáveis para a sobrevivência do negócio. 

Aqui cabe um outro atributo que também é negligenciado com muita freqüência por acharmos que não é necessário ou simplesmente não nos damos conta de sua importância. Quando falamos de saborear um bom vinho ligamos em seguida com os acompanhamentos. Apenas um bom vinho já é o suficiente para trazer boas recordações e prazer, imagine se ele combinar com o que vamos comer. Isso mesmo a capacidade de harmonizar. Criar uma liga entre a bebida e o prato. 

Na liderança não é diferente, harmonizar as diversas gerações e extrair o melhor delas é uma das grandes habilidades que um líder precisa desenvolver.

Vale lembrar que nenhum estereótipo é capaz de traduzir toda riqueza ou complexidade de uma geração. E qualquer generalização é baseado numa amostragem de dados e, portanto, não reflete as particularidades de cada indivíduo.

Podemos sofrer grande influência de diferentes gerações e consequentemente isso influência os nossos comportamentos e a nossa forma de pensar. 

Vou tentar demonstrar algumas generalizações sobre diferentes gerações, e alerto para o fato de que isso não exclui a necessidade de entender as características individuais de cada pessoa para usar uma estratégia de gestão eficiente.

Muitos estudos e diversos especialistas chegaram a alguns conceitos sobre gerações distintas.

Geração Schwarzkopf – Geração Baby Boomers – Geração X – Geração Y ou Millennnials.

Cada uma com suas características próprias e com modelos mentais que caracterizam seu modelo de funcionamento tanto para líderes quanto para subordinados. Imagine essa sopa de letrinhas em ação, reação e atrito constante e alguém tentando orientar o melhor caminho.

Você pode até adotar diversas estratégias para mudar sua percepção de uma situação, mas não poderá mudar uma situação sem perceber o impacto real da estratégia. MBorgo.

Sua participação:

- É necessário conduzir as pessoas e falar o que deve ser feito?

- É necessário dar exemplo de um novo comportamento que você queira que seja reproduzido?

- É necessário construir laços emocionais e restaurar os relacionamentos?

- Se as respostas forem sim, e provavelmente serão, cabe você líder, trazer para a realidade e aplicar de forma prática e fazer acontecer.

Por Mário Borgo – Com base em pesquisas e estudos sobre liderança corporativa e experiências de cases pessoais – Karim Khoury.