Série CHECK in-out 26 Fluxo e sua influência sobre o processo de liderança.

Entrando no estado de fluxo – Estado em que nos sentimos no comando do que fazemos. 

Estilo marcador de ritmo tem seu luar no repertório do líder, mas deve ser usado com moderação. O líder fixa padrões de desempenho extremamente altos e os explica pessoalmente. Ele é obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápido, e pede o mesmo de sua equipe. Se eles não correspondem às expectativas, tendem a ser substituídos por pessoas que correspondam.

De certa forma, podemos até achar que esse modelo melhoraria os resultados, mas não é o que acontece. Na verdade, o estilo marcador de ritmo destrói o clima. Muitos funcionários se sentem esmagados pelas exigências por tanta excelência e o moral cai.

Onde está o erro?

Muitas vezes as diretrizes estão claras na cabeça do líder, mas não foram passadas de forma uniforme e clara para a cabeça de quem vai executá-las, e ele espera que as pessoas saibam exatamente o que fazer. Chega a pensar: se eu tenho que explicar, você é a pessoa errada para o serviço.

Muitas vezes a questão passa por ter que adivinhar o que o líder quer, em vez de consistir em uma rota clara e um caminho bem definido. Também fica subentendido que a relação não é consistente o bastante para se estabelecer segurança, confiança e credibilidade, fazendo com que as pessoas sintam que não são boas o bastante para essa liderança.

Gera um sentimento no ar de que não sou capaz, de incompetência.

Outra vertente é a questão relacionada ao feedback, que não é dado como forma de mapear o desempenho e conseqüentemente mudar o rumo e redesenhar as ações e assim também não são definidas os reconhecimentos e as recompensas.

Se o líder tiver que se afastar, as pessoas se sentem perdidas, pois estão acostumadas com o “expert” definindo as regras.

Vamos exemplificar para colocar mais cor aos acontecimentos.

Vamos chamá-lo de Fred, bioquímico de uma grande indústria farmacêutica. Seus conhecimentos técnicos fizeram dele um astro prematuro. Sempre que acontecia algo, era para ele que todos corriam para pedir socorro. E isso era uma constante na rotina da empresa.

Adivinhem só, ele foi promovido a chefe de uma equipe que estava desenvolvendo um novo produto. Os outros cientistas da equipe eram tão competentes e motivados quanto Fred.

Seu papel agora como líder passou a ser o de se oferecer como modelo de como fazer um trabalho científico de primeira classe sob a pressão de prazos apertados, entrando em ação quando necessário. Sua equipe completou a tarefa em tempo recorde.

Então veio uma nova atribuição: Fred foi posto no comando de uma divisão inteira da empresa. Como suas atribuições se expandiram e ele teve agora que compartilhar uma visão, coordenar vários projetos, delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver outros, Fred começou a falhar. 

Desconfiado de que os subordinados estavam boicotando ou não eram tão capazes quanto ele, tornou-se um micro-gerente obcecado com os detalhes e fazendo o trabalho dos outros quando o desempenho da equipe caía. Em vez de confiar que pudessem melhorar com orientação e desenvolvimento, ele viu-se trabalhando noites e fins de semana após intervir para dar cobertura ao chefe de pesquisa que estava em apuros.

Apesar do fracasso, o estilo marcador de ritmo nem sempre é um desastre. Para dar certo, a junção de uma equipe motivada, altamente competente e que necessita pouca coordenação garantem o sucesso dos resultados e o desgaste é bem menor.

Alguns líderes são dolorosamente vaidosos, e isto não lhes afetam o desempenho. Outros são modestos diante de uma falha, e isto também não lhes abala o desempenho. Outros são extremamente rígidos, outros pomposos, outros fazem algazarras, outros ainda, são bons ouvintes. Alguns solitários, ouvindo apenas a sua própria voz interior.

O único traço comum de personalidade que os líderes eficazes com quem trabalhei apresentavam, era: carisma.

Nicolau Maquiavel, em seu livro O Príncipe datado do século XVII, já questionava se o líder deveria ser amado ou temido. Ele afirma que muitas vezes é preciso optar entre um ou outro. Com essas duas hipótese existe uma tendência maior da liderança se sentir seguro sendo temido do que amado, quando se tem de decidir entre uma das duas. Isso porque “os homens têm menos receio de ofender a quem se faz amar do que a outro que se faça temer”. É que o vínculo de reconhecimento que mantém o amor é rompido toda vez que há interesse. 

Ao passo que o temor é mantido pelo medo do castigo que sempre está presente.

Muda-se os tempos, e a fórmula permanece é a mesma – claro que respeitando um pouco mais os critérios e as punições atuais.

Mas é possível imaginar que numa época em que a liderança passava pelo fio da espada, ser temido fazia grande diferença e total sentido. Mas se trouxermos para os dias atuais em determinados guetos, a punição pelo calibre ainda é um modelo forte de liderança. 

Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisa certas, dentro do que é o “certo” de cada um. Popularidade não e liderança, resultado sim.

Os líderes devem ser bastante visíveis, para servir de exemplo. E dessa forma não quer dizer que está ligada a posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidades, estilos, capacidades e objetivos, os líderes eficazes que encontrei, com quem trabalhei e a quem observei apresentavam formas muito semelhantes entre eles de comportamento.

Não começavam ditando, “O que eu quero” Começavam perguntando, “O que precisa ser feito?”

Depois questionavam, “O que eu posso e devo fazer para ajudá-los?”

Constantemente perguntavam, “Qual a missão da organização e quais são suas metas?”

“O que constitui o desempenho e os resultado nesta empresa?”

Normalmente muito tolerantes com as diversidades das pessoas e não procuravam cópias em papel carbono de si mesmos. Raramente perguntam, “Gosto ou não gosto dessa pessoa?” Mas costumavam ser muito intolerantes com pessoas que não estavam ligadas fortemente com o desempenho, resultados e valores da empresa.

Defendem arduamente a bandeira de ter ao seu lado sempre pessoas muito melhores que eles próprios. Essa exigência vinha desde a contratação, integração, preparação, acompanhamento e resultado. O grau de exigência era sempre muito alto. Vejam bem, estamos falando de exigência, não de cobrança. São coisas bem distintas.

De uma forma ou de outra, se submetiam ao “teste do espelho”. Isso é, certificavam-se que a pessoa que via no espelho todas as manhãs era o tipo que gostariam de ser, respeitar e acreditar. Desta forma fortaleciam-se contra as maiores tentações do líder – fazer coisas populares em vez de certas, e não fazer coisas triviais, insignificantes e inconsistentes.

E por fim, minhas observações e o tempo me fizeram refletir sobre essa temática: líderes eficazes delegam bem muitas coisas, precisam fazê-lo ou se afogam em ninharias. 

Mais atenção. Eles não delegam aquilo que só eles podem executar com excelência, aquilo que realmente tem importância, aquilo que define padrões, aquilo pelo que desejam ser lembrados. Eles agem!

Existe um conceito muito antigo na teoria que veio emprestado pela igreja católica que é o princípio da subsidiariedade que sustenta que “um organismo superior não deve assumir responsabilidades que podem, e devem ser exercidos por um organismo inferior.”

Tentando traduzir, não delegar seria o mesmo que furtar das pessoas a possibilidade de desempenho e as responsabilidades, tornando-as “desespecializadas”.

Na condição de subsidiariedade, o controle vem depois do fato. Deve-se primeiro confiar nas pessoas ou grupos até obter prova em contrário. A tarefa do líder é assegurar que as pessoas ou grupos são competentes para exercer a responsabilidade a eles atribuída, que compreendam as metas da organização e se comprometam com elas.

Então aprendi muito cedo conceitos de liderança como CARISMA e DELEGAÇÃO e que é também lançar-se ao emocionante desconhecido. 

Minha grande lição nesse processo de liderar sempre esteve pautada em três direções (três escolhas): 

- Liderar agarrado as conquistas do passado.

-  Ir em frente de marcha ré.

- Seguir de forma desorientada.

Ou

- Caminhar confiante levando a caixa de ferramentas cheia de sonhos.

- Planos e projetos apenas para descobrir que o que tenho em mãos não é o suficiente para atender as necessidades desse novo caminho.

- Olhar além do desconhecido, pensar, ouvir e interpretar para Conduzir à liderança do futuro.

Que qualidades especiais para liderar em empresas do futuro, precisaremos ter?

Já podemos ver a rapidez com que a tecnologia nos trouxe até aqui e o quanto isso irá impactar nas próximas décadas. Também já sentimos os efeitos da competição generalizada e sem fronteiras. Mudanças demográficas estão criando novos tipos de organizações que sequer imaginávamos alguns anos atrás. 

Significa que organizações em transição irão se tornar organizações transformadas e que exigirão uma liderança transformadora para criar empresas do amanhã.

Isso já acontece na esquina dos nossos bairros e cidades. No entanto ainda percebemos que poucos são os líderes transformados para este novo modelo.

Abre também um pensar sobre a formação de um elenco de pensadores (líderes), e a questão sobre como estão sendo conduzidos os realizadores (liderados)?

Cada vez mais a Autoridade, precisará ser conquistada antes de exercida.

Em termos práticos empresariais, significa que os líderes devem ter tempo e espaço para se revelar. Líderes se desenvolvem, não são fabricados.

Vejam o modelo japonês de “trajetória rápida horizontal”. Este conceito revolucionou o mundo da liderança. “Deslocamos os melhores líderes por toda a organização o mais rápido em seus primeiros anos na empresa, expondo-os em diferentes áreas, grupos e responsabilidades. Isso lhes proporciona uma oportunidade para se revelar e descobrir seus pontos fortes e vulneráveis.

Atenção líderes: quanto mais as empresas se reestruturam, resultando em projetos e forças-tarefa nos diversos patamares da hierarquia, mais oportunidades se abrem para os líderes emergirem nas camadas médias das organizações em vez de apenas no topo.

As novas empresas são dispersas. Pessoas trabalham em diferentes escritórios - presenciais ou virtuais – possuem hábitos distintos e não dedicam, necessariamente, toda lealdade a uma só marca. Mas atenção, as corporações ainda presam pela fidelidade e lealdade em suas relações. Isso sempre foi verdade no meio político, agora também no meio empresarial e configuração da organização. Nem todos precisam mais estar no mesmo lugar ao mesmo tempo, para que o trabalho seja realizado. Não precisam sequer constar na folha de pagamento. A organização de hoje é um local tipicamente 20/80 em que apenas 20% dos envolvidos estão a serviço da empresa em regime integral. Os demais são fornecedores de soluções e resultados temporários, contratados ou autônomos... Cada vez mais as empresas são uma “caixa de contratos” em vez de uma casa para seu pessoal. 

A isso conceituamos como virtualidade onde uma organização é aquela que você nem sempre vê, pelo menos não se vê todos os funcionários em um só lugar, mas que apesar disso, faz o esperado.

Sua participação:

- O que você como líder, poderia fazer em sua organização que realmente tivesse importância e impacto?

Por Mário Borgo – Com base em estudo e pesquisas sobre o processo de liderar no futuro – Fontes: Peter Drucker Foundation e Harvard Business Review.