Série CHECK in-out 25 Tração & Ação.

Hora de transformar a liderança em uma máquina ágil, relevante e sustentável.

Faça a qualquer homem de negócio a seguinte pergunta:

O que os líderes deveriam fazer para tornar a liderança em uma máquina ágil, relevante e sustentável?

Este mistério sobre o que os líderes podem e deveriam fazer para gerar o melhor desempenho de seu pessoal é milenar.

No exercício de reflexão anterior a este, falamos da importância de medir os efeitos colaterais causados por lideranças que não possuem a inteligência emocional como um fator de impacto sobre o desempenho das pessoas. 

Procurando obter uma visão mais “molecular” dos vínculos entre Lideranças e a Inteligência Emocional X Clima e Desempenho, uma equipe do Instituto McClellend de Boston, observou milhares de executivos e estudou dados sobre eles, notando que comportamentos específicos possuem grande impacto sobre o clima organizacional e como conseqüência no desempenho das equipes.

A investigação levou a reflexões profundas sobre os modelos de gestão, como:

Como cada indivíduo “não desmotivava” seus subordinados diretos?

Como gerenciavam as iniciativas de mudanças?

Como lidavam com crises?

Como se classificavam em termos de autocontrole e habilidade social?

Como mediam a sua influência imediata de liderança em relação ao clima na equipe e na empresa?

Entre muitas outras...

Ao final seis fatores chave foram identificados como fortes influenciadores no ambiente de trabalho.

- FLEXIBILIDADE 

- RESPONSABILIDADE COM A ORGANIZAÇÃO 

- NÍVEL DOS PADRÕES QUE AS PESSOAS ADOTAM 

- PRECISÃO SOBRE O FEEDBACK E ADEQUAÇÃO DAS RECOMPENSAS

- CLAREZA SOBRE MISSÃO, VISÃO E VALORES 

- COMPROMISSO COM UM PROPÓSITO COMUM.

Estes padrões me fizeram lembrar um case de liderança que utilizei algumas vezes em sala com os alunos nas disciplinas de Marketing Empresarial e de Estratégia Empresarial na FGV.

“Tom era vice-presidente de marketing de uma rede nacional de pizzaria que não ia bem. O fraco desempenho preocupava muito os gerentes seniores das unidades, mas ele não sabia o que fazer. Todas as segundas, reuniam-se para examinar o resultado das vendas anteriores, lutando para achar soluções. Para Tom, a abordagem não fazia sentido. Estávamos sempre tentando descobrir por que nossas vendas tinham sido baixas na semana anterior. Tínhamos toda a empresa olhando para trás, em vez de descobrir o que teríamos que fazer para frente.

Essa era a oportunidade de mudar a forma de pensar e de agir. Discutir os problemas passados não tinham o poder de inspirar sua equipe de gestores a serem inovadores e de fazer uma entrega além do razoável.

Então Tom tomou uma atitude ousada. No decorrer de uma reunião fez um apelo veemente aos seus colegas para pensarem pela perspectiva do cliente. Os clientes querem conveniência, ele disse: A empresa não estava no ramos dos restaurantes, estava no ramo de entrega de pizzas de alta qualidade e fáceis de comprar. Essa idéia e nada mais deveria GUIAR tudo o que a empresa fazia.

Com essa visão clara - típica do estilo autoritário de liderança – Tom preencheu um vazio de liderança na empresa.

De fato o conceito tornou-se o núcleo da nova declaração de missão.

Indo além de simplesmente definir uma nova missão, Tom assegurou-se de que a declaração de missão estivesse embutida no processo de planejamento estratégico da empresa como o propulsor do crescimento do negócio.

Assegurou também que a VISÃO fosse enunciada de modo que os gerentes das unidades entendessem que eles eram a CHAVE propulsora para o sucesso da empresa e estavam LIVRES para achar novos modelos e meios de distribuir pizzas. 

Em poucas semanas, muitos gerentes locais começaram a estabelecer prazos mais rápidos para a entrega das pizzas. Ainda melhor, passaram a agir como empresários, encontrando locais engenhosos para abrir novas filiais, quiosques em esquinas movimentadas, estações de metrô, ônibus e trem, até carrinhos em aeroportos e saguões de hotéis...

O sucesso deste case está relacionado ao modelo de liderança (autoritário), que dá norte, que diz a direção, que orienta, dá sentido e liberdade para que as pessoas possam produzir e construir seu próprio caminho para o sucesso da empresa.

Esse modelo visionário, deixa claro como o trabalho dele se enquadra numa visão maior. Maximiza o compromisso com as metas e a estratégia, fornece feedback de desempenho e define padrões claros inclusive de sucesso e recompensa.

Então vamos analisar esse case sob a ótica dos seis fatores chave identificados pelo Instituto McClellend.

Em relação ao quesito flexibilidade, o líder estabeleceu o FIM, mas não definiu os meios. Deixando total liberdade para inovar, para que cada um pudesse dar o seu melhor e fazer acontecer.

A clareza quanto a missão, visão e valores organizacionais, deram novo sentido para produzir mais e melhor.

O nível de responsabilidade com a organização ampliou os resultados dentro e fora do negócio.

Feedback, ajustando o desempenho e trazendo estímulo para que pudessem encontrar novas oportunidades.

Compromisso com um propósito comum bem definido e claro para todos.

O nível de padrão adotado pelas pessoas envolvidas, superam as expectativas. Basta olhar o crescimento, satisfação e cumprimento das metas estabelecidas de qualidade e venda.

Liderar significa exercer influência sobre o que se passa ao seu redor, seja construindo a vida que você deseja para si mesmo, seja inspirando diferentes pessoas a caminhar na mesma direção. A habilidade de liderança pode ser desenvolvida e depende de ações práticas e objetivas.

E você pode exercer influência positivamente sobre diversos aspectos por meio de habilidades que podem ser desenvolvidas, como:

• Comunicação – em termos de influência o que conta não é o quanto você fala, mas a quanto consegue transmitir.

• Iniciativa – o quanto você consegue influenciar positivamente uma situação em vez de ficar esperando que as coisas aconteçam.

• Respeito – gera respeito. Para se obter colaboração é preciso em primeiro lugar respeitá-las sinceramente.

• Relacionamento – construção de relacionamento baseado na segurança, confiança e credibilidade. 

• Resolução de conflitos – para tomar diferentes pontos de vista, é preciso saber conduzir conversas difíceis e fazer críticas de forma respeitosa à questão e não à pessoa.

• Execução – em vez de negar a existência de um problema, aceite a situação como ela é e crie alternativas para solucioná-la.

• Flexibilidade – utilizar de diferentes repertórios de estilos para diferentes situações possibilita um maior jogo de cintura para lidar com as diferentes particularidades do processo de liderar.

• Reflexão sobre o processo de liderança – observar o modelo utilizado e estar atento as reações das pessoas possibilita entender se está no caminho certo ou se é necessário fazer correção.

Podemos observar que quando falamos de ter COMPETÊNCIA (Conhecimento + Habilidade + Atitude), podemos refletir em suas várias possibilidades e entender que um desses três elementos faz grande diferença.

Observe que eu posso ter muito conhecimento, e baixa habilidade em lidar com as situações, ou ser muito habilidoso e não ter nenhum conhecimento específico sobre determinado assunto... Se conhecimento eu posso buscar e habilidade eu posso desenvolver, o que está faltando?   ATITUDE.

Atitude sempre foi e será o grande diferencial para nós profissionais.

EU NÃO SEI – Conhecimento

EU NÃO CONSIGO – Habilidade

EU NÃO QUERO – Atitude

Todos nós conhecemos histórias sobre executivos extremamente inteligentes e qualificados que foram promovidos e não deram certo na nova função de líderes. Também conhecemos o oposto, onde haviam habilidades sólidas mas não extraordinárias que foram promovidos e deslancharam.

Tais casos respaldam a crença generalizada de que identificar indivíduos com “talento” para serem líderes é mais arte que ciência. Afinal os estilos pessoais de ótimos líderes variam: alguns são mais discretos e analíticos, outros bradam seus manifestos do alto do pedestal... Diferentes situações requerem diferentes modelos de liderança.

Constatei, porém, que os líderes mais eficazes são semelhantes em um aspecto crucial: todos possuem um alto grau do que passou a ser conhecido como inteligência emocional – Daniel Goleman foi o precursor do tema. 

Em outras palavras, quanto mais alto o cargo de uma pessoa com desempenho excelente, mais as capacidades da inteligência emocional apareciam como a razão de tal eficácia.

O finado David McClelland, descobriu que quando altos executivos tinham uma massa crítica de capacidade de inteligência emocional, suas divisões superavam em 20% as metas anuais de receita. Significa que o trato das relações e capacidade de fazer com que as pessoas estejam e se sintam em sintonia emocional de forma inteligente, promovem maior adesão às estratégias e se comprovam nas ações e como conseqüência, resultados.

Autoconsciência – é o primeiro componente da inteligência emocional – o que faz total sentido quando o Oráculo de Delfos deu o conselho de “conhece-te a ti mesmo”.

Significa uma compreensão profunda das emoções, fraquezas, forças, necessidades, impulsos... Pessoas com autoconsciência forte, não são críticas demais, nem irrealistas demais. Tem um equilíbrio vital no processo de interação com outros que reverbera sobre as expectativas das pessoas e negócios.

Uma gerente que conheço estava cética sobre um novo serviço de personal shopper que sua empresa – uma grande rede de lojas de departamento – estava implantando. Sem que sua equipe ou chefe pedisse, ela ofereceu espontaneamente uma declaração: “É difícil para mim apoiar o lançamento deste serviço”, ela admitiu. “Porque eu realmente queria dirigir o projeto para as lojas, mas não fui escolhida. Me tolerem enquanto eu lido com isso”. A gerente realmente examinou seus sentimentos. Uma semana depois, estava apoiando plenamente o projeto. Foi de uma coragem e maturidade invejável, reconhecer seus limites, expor sua fraqueza momentânea e se dedicar ao máximo na busca de uma solução.

Me lembro bem que na época refletimos várias vezes sobre o assunto na busca por uma resposta satisfatória e que pudesse mudar esse cenário. Avaliamos que tal autoconsciência muitas vezes se revela no processo como um problema e ao mesmo tempo como uma oportunidade – depende da forma como encaramos a situação, do nível de compreensão, do grau de resistência, da percepção de dificuldade instalada sobre o tema - As variáveis são inúmeras, porém à medida que entramos de peito aberto, cabeça e coração desprovidos de qualquer auto-sabotagem, podemos reverter a situação a nosso favor.

Autogestão – Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Não podemos eliminá-los, mas podemos fazer muita coisa para administrá-los. 

É como aquela conversa interior contínua que temos ao ficarmos só, enquanto dirigimos, antes de dormir... Você já pensou assim sobre isso?

É um componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. Pessoas engajadas em ter esse autocontrole sentem esses impulsos emocionais mais que outras e acham meios de controlá-los e até mesmo de canalizá-los de formas úteis.

Vamos tentar ilustrar isso.

Imagine um executivo que acabou de assistir à uma apresentação, feita por seus funcionários, com uma análise mal feita à diretoria da empresa. Desanimado, o executivo pode ser tentado a socar a mesa com raiva ou chutar a canela de alguém. Ele poderia se levantar e dar uma bronca na equipe ou poderia manter um silêncio sombrio, fuzilando todos com os olhos antes de se retirar. Usando do autocontrole, optaria por uma abordagem diferente. Escolheria suas palavras com cuidado, reconhecendo o mau desempenho da equipe e sem fazer nenhum julgamento precipitado. Faria uma pausa com a equipe para analisar as razões do fracasso. Após refletir com o grupo é sua vez de pensar e repensar a sua participação, ou melhor, a sua ausência na construção do material que culminou no fracasso da apresentação da equipe. Em seguida apresentaria uma nova versão bem mais fundamentada.

Sua participação:

- Peça a qualquer pessoa que descreva uma situação em que foi dominado por seus sentimentos e fez algo de que mais tarde se arrependeu. 

Observe a reação e a condução da situação. Pessoas autoconscientes tenderão a ser francas em reconhecer que erraram e com freqüência contarão sua derrota como temporária e faz isso com um sorriso no rosto e com o “ar” de quem aprendeu com o erro. Pessoas menos autoconscientes tenderão a arrumar desculpas, justificativas e buscam envolver outras pessoas no processo, percebem a crítica como uma ameaça ou sinal de fracasso e de fraqueza.

E você? Trabalha bem com autoconsciência e autogestão???

Por Mário Borgo – Baseado em experiências vivenciadas e estudos sobre a formação de lideranças. Harvard Business Review – David McClelland – Daniel Goleman – Karim Khoury.