Série CHECK in-out 23 Duas cabeças pensam melhor do que uma.

Considerando que a liderança e a motivação são dois assuntos entrelaçados.

O preço que pagam é uma grande perda de potencial de liderança e, por sua vez, de eficácia organizacional, que jamais se materializam.

A maioria das organizações tem dificuldades de assistir mudanças organizacionais conduzidas por verdadeiros líderes. 

Aceitar que os administradores qualificados como verdadeiros líderes possam influenciar na mudança da cultura organizacional pelo fato de conhecerem as conseqüências simbólicas de suas ações não é o mesmo que admitir que sejam capazes de manipular a realidade das pessoas ou das organizações através dos valores por eles promovidos. 

Administrar através da liderança modifica a perspectiva de uma filosofia organizacional de maior rigidez. 

A produção totalmente automatizada e eletronicamente controlada vai expulsando das organizações as tão conhecidas, ultrapassadas e desgastadas figuras do capataz, do contramestre e finalmente, do patrão. 

Surgem modelos administrativos que enfatizam não só a importância como também a oportunidade de uma administração flexível, dentro de muitas outras recomendações é sugerido, de forma enfática, o achatamento da pirâmide de comando. 

Com isso é incentivada a eliminação da maior quantidade possível de níveis intermediários de controle e tomada de decisão. 

Um testemunho concreto dessa renovação é dado pelo crescente número de organizações que vêm procurando adotar modelos participativos de gestão.

A revisão atual dos modelos de liderança tem permitido a retomada do conceito de carisma, bem como uma reavaliação das fontes de poder dentro das organizações.

A simples posição hierárquica não parece garantir mais a obediência dos seguidores.  Inquestionavelmente, o poder maior do líder emana do fato de que seus seguidores o acompanham de maneira habitual sem se sentirem diminuídos por isso, invadidos em suas individualidades ou ameaçados em sua auto-estima. 

O vínculo da liderança é assim visto como um relacionamento de duplo sentido e feito em pé de igualdade sem que a ação de um jamais pressuponha a passividade do outro. Dois melhor que um. 

Os autores, em geral, concordam que o CARISMA seja uma qualidade atribuída ao líder pelos subordinados e não uma característica inerente à sua personalidade. 

A organização confere ao líder qualidades carismáticas que o torna mestre da mudança.

Acredita-se que o carisma seja resultado das percepções que os seguidores têm sobre as qualidades e comportamentos dos líderes.

Trata-se, portanto, de uma atribuição feita pelos seguidores que toma como base certos comportamentos manifestos do líder.

Quanto mais se aprofundam as pesquisas a respeito das características do vínculo líder-seguidor, mais se evidencia o peso praticamente igual que possuem esses dois elementos integrantes de um mesmo e único processo.

A confusão entre liderança e autoridade oficial tem efeito letal sobre as grandes organizações.

Se os subordinados se tornarão seguidores, dependerá do fato de o executivo agir como lider.

Credibilidade, como reputação, é algo conseguido com o tempo. Ela não vem automaticamente com o cargo ou título. 

Começa cedo em nossas vidas e carreiras. As pessoas tendem a assumir, de início, que alguém que foi elevado a um certo status de segurança, galgou degraus, ou atingiu objetivos significativos, merece a sua confiança. Mas a confiança completa é assegurada (ou não) somente depois que as pessoas tiveram a oportunidade de conhecer mais o indivíduo.

Os alicerces da credibilidade são construídos tijolo por tijolo.

Esse clima de credibilidade pressupõe transparência e honestidade de princípios evidentes nas ações do líder em qualquer momento e diante de qualquer desafio.

O autoconhecimento, a segurança pessoal e a maturidade emocional parecem ser ingredientes indispensáveis ao líder. 

É importante que não se sinta ameaçado ao admitir a influência ascendente que emana do seguidor sobre ele. 

A INFLUENCIAÇÃO exercida em duplo sentido e a transformação mútua são requisitos de valor inquestionável quando se pretende liderar eficazmente.

"Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos, não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com pessoas que não estão na linha de sucessão inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os quadros de pessoal nos mais baixos níveis. Ser um aluno, antes de tornar-se professor, aprender com os quadros de níveis inferiores antes de expedir ordens"  

Então, cabe perguntar: o que é mais importante para a liderança?

QI (quociente de inteligência) ou QE (quociente emocional)?

Ambos importam, mas de formas diferentes.

Não há dúvidas que o QI é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas.

No entanto, uma vez que as pessoas estejam nesses papeis, a capacidade do QI como previsor do sucesso decai gradualmente. Existe um “efeito piso/teto” para o QI.

Significa que todos foram escolhidos por conta do QI alto. Na hora de prever quem dentre essas pessoas irá emergir de forma mais produtiva em liderança se destacando, a inteligência emocional passa a ter mais importância.

Isso ocorre porque as habilidades de inteligência emocional quando bem dirigidas em nossa vida e nos relacionamentos, mais nos distingue e nos tornamos líderes eficazes.

Os dois primeiros componentes da inteligência emocional são habilidades de autogestão: EMPATIA e HABILIDADE SOCIAL.

Ambos envolve a capacidade de uma pessoa se relacionar com outras. A habilidade social não é tão simples assim. Não é uma mera questão pura e simplesmente de cordialidade. É uma cordialidade com um propósito de conduzir as pessoas na direção que você deseja, seja a concordância com uma estratégia de marketing nova ou o entusiasmo com um novo produto/serviço.

Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e tem o dom para chegar a um denominador comum com pessoas de todos os tipos. Um dom para desenvolver afinidades.

Pessoas assim normalmente são exímias em gerir equipes de sucesso – é sua empatia em ação. É uma manifestação de autoconsciência, do autocontrole e empatia combinados.

Juntas nas “mãos” de bons persuasores, sabem combinar um apelo emocional em detrimento a um apelo racional e obter o que desejam.

Seria tolo afirmar que o bom e velho QI e a habilidade técnica não são ingredientes importantes na liderança forte. Mas a receita não estaria completa sem o QE.

Nenhum líder é uma ilha, afinal o seu resultado vem da capacidade de fazê-lo por meio de outras pessoas e a habilidade social torna isso possível. E a motivação de um líder será inútil se não conseguir comunicar sua paixão à organização.

Me recordo que em 2013 foram relacionados algumas habilidades que as empresas da época buscavam encontrar em profissionais para compor seus quadros de campeões. É uma lembrança recente por que foi amplamente difundido e debatido com a aplicação de muitos testes para identificar esses potenciais nas pessoas e empresas da época.

-Trabalhar em equipe.

-Comunicação clara e eficaz.

-Boa adaptação às mudanças.

-Boa interação com uma grande variedade de pessoas.

-Pensar clara e racionalmente e resolver problemas sob pressão.

Eis algumas perguntas que eram feitas para ajudar a identificar esses padrões e habilidades e refletir sobre seu próprio conjunto de forças e limitações em inteligência emocional.

Será que ainda servem???

-Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim?

-Você está consciente de suas limitações, bom como de suas forças pessoais, como um líder?

-Você consegue lidar bem com suas emoções negativas – por exemplo, recuperar-se rapidamente quando fica contrariado ou tenso?

-Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudanças?

-Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá?

-Você normalmente consegue perceber o sentimento das pessoas com quem interage e entender suas formas de ver as coisas?

-Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia?

-Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos?

-Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?

Essa última já fez muita gente boa perder a vaga de emprego ou o próprio emprego por falta de habilidade de se relacionar bem em conjunto.

A grande vantagem disso tudo é que habilidades podem ser desenvolvidas. Basta treino.

Faça a qualquer grupo de profissionais de negócio a seguinte pergunta: 

o que fazem os líderes eficazes? 

Receberá de volta as mais variadas respostas – em sua maioria se não todas, sempre positivas e comportamentais.

Agora pergunte: o que os líderes deveriam fazer?

Se o grupo for maduro a resposta deverá ser uma só: RESULTADO.

Como? Se as decisões na maioria das vezes são baseadas na inferência, experiência e instinto?

CONCLUSÕES

Como foi possível acompanhar através da evolução histórica pela qual passaram os principais estudos e pesquisas sobre liderança, muitos trabalhos sistemáticos foram desenvolvidos. Cada um dos diferentes enfoques foram responsáveis pelo entendimento de aspectos indispensáveis ao processo de interação e influência entre o líder e seu seguidor, tanto no sentido descendente como ascendente.

A principal lição que se pode extrair dessas inúmeras abordagens continua sendo aquela que, de maneira geral, aplica- se à grande maioria dos temas que compõem os assuntos ligados às ciências comportamentais. 

A liderança, como tantos outros aspectos, guarda dimensões profundas que nascem das características próprias às personalidades de cada um. 

Não pode existir, portanto, uma fórmula única, uma receita pronta ou uma solução geral que forneça com precisão matemática aquelas recomendações capazes de promover a indiscutível eficácia dos líderes. 

A proposta é de que não existem líderes universais que se saiam bem em qualquer circunstância, com qualquer tipo de grupo ou em qualquer espécie de ambiente organizacional.

Num exame mais amplo do histórico da liderança é possível destacar três grandes aspectos que podem ser considerados como verdadeiramente relevantes.

Numa primeira fase, atribui-se à figura do líder traços pessoais específicos, certos tipos de motivações e determinados estilos comportamentais considerados como elementos-chave do processo de liderança.

Para os primeiros teóricos, os subordinados são entendidos como sujeitos que sofrem passivos a ação do líder.

Os seguidores são reconhecidos como possuidores de necessidades, motivações e expectativas que devem ser conhecidas pelo líder.

Cabendo a ele facilitar que esse seguidor chegue aos fins que deseja. 

Finalmente, depois de explorados os aspectos que dizem respeito à complementaridade do vínculo líder-subordinado, são levantadas as variáveis e principais características do ambiente que podem facilitar ou comprometer a eficácia da liderança. 

Descobre-se que as organizações podem treinar seus líderes, mas que além disso precisam garantir condições para que os potenciais de liderança se transformem em ações efetivas.

Em condições organizacionais propícias, os líderes são aqueles que têm o poder de atuarem como reais agentes da mudança organizacional. 

Sendo profundos conhecedores do significado contido na rede de simbologias dessa cultura, possuem condições de agir sintonizando as expectativas dos contribuintes individuais e grupais com o sentido dessa dimensão organizacional percebida por eles.

Cabendo ao líder eficaz administrar o sentido que seus seguidores atribuem à cultura organizacional, ele pode interferir no status quo. Sua ação na mudança da cultura, diferentemente daquela empreendida por consultores externos e administradores em geral, se faz sentir de maneira duradoura, embora gradual e lenta.

O mais importante em todas essas constatações não é apontar aquilo que ainda está por ser feito dentro do campo de estudo da liderança. Já existem condições suficientes para retirar de todas essas descobertas o produto que podem oferecer em termos do que representam de verdadeiramente científico a respeito do assunto liderança. 

É preciso compreender a importância de se contar com líderes realmente eficazes para transformar as pessoas e organizações para o próximo patamar.

Sua participação:

-Sem uma receita de bolo para convencionar um padrão de liderança, seguimos na tentativa de erros e acertos no processo de liderar pessoas e processos.

Creio que a única possibilidade mais plausível seja identificar o meu padrão e dessa forma tentar sim equalizar a capacidade de me relacionar e aplicar as habilidades que me competem na melhor condução ao resultado.

Então quais são as suas habilidades e como você as identifica e domina diante das diversas situações que lhe são apresentadas?

Por Mário Borgo – Baseado em estudos e pesquisa de diversos autores da Harvard Business Review – A formação de um líder.

BENFARI, R., KNOX, J. Understanding your management

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