Série CHECK in-out 22 Liderança como vetor na gestão.

As pessoas preferem trabalhar para gestores que sejam influentes para cima e para fora das organizações.

Considerando que a liderança e a motivação são dois assuntos entrelaçados, é possível concluir que um não funciona sem o outro. É uma ligação muito forte, a ponto de serem considerados quase que sinônimos.

Pondy, propõe que: "A eficácia do líder repousa na sua habilidade de tornar uma atividade significativa para aqueles que estão nesse conjunto de papéis - não é mudar comportamentos, mas dar aos outros o senso de compreensão daquilo que estão fazendo e especialmente articulá-los para que possam comunicar-se sobre o sentido do comportamento deles (...). Essa dupla capacidade, de dar SENTIDO às coisas e colocá-las em LINGUÁGEM significativa para um grande número de pessoas, dá ao líder enorme alavancagem".

Traduzindo. Não é papel do líder a motivação, mas a inspiração. Trazer SENTIDO para o que deve ser feito, trazer entendimento do que se espera obter e o que se espera por meio do profissional, esse deve ser o foco.

Para administrar o sentido que as pessoas dão ao trabalho que fazem, é necessário conhecer como eles valorizam suas necessidades e como isso os motivam. Durante muitos anos, a forma pela qual os candidatos a cargos de chefia, gerência ou gestão foram escolhidos, baseou-se em padrões que pouco tinham a ver com o futuro papel de liderança a ser desempenhado por essas pessoas. Assim sendo, a realidade atual das organizações empresariais brasileiras demonstram uma ausência marcante da liderança naqueles que, no exercício de tais cargos, poderiam ser qualificados como verdadeiros líderes. Existe um empobrecimento da liderança.

Por outro lado, os programas de treinamento e desenvolvimento para novos gestores foram principalmente planejados para oferecer pesadas doses de conhecimentos técnicos e administrativos e muito pouco era mencionado sobre aquilo que dizia respeito ao processo de interação pessoal no contexto da liderança. Em pouco tempo instaurou-se um clima de desmotivação generalizada.

Conseguir que a motivação não desapareça é fazer com que se continue vendo SENTIDO naquilo que se está fazendo no trabalho, como salienta Sievers ao propor que "a motivação só passou a ser um tópico tanto para as teorias organizacionais, quanto para a organização do trabalho em si – quando o sentido do trabalho desapareceu ou então foi perdido (...) Como conseqüência, as teorias motivacionais se têm transformado em sucedâneos do sentido do trabalho". 

O desaparecimento desse SENTIDO pode ser atribuído principalmente ao descaso das organizações quanto à necessidade da motivação para o trabalho. A maioria daqueles que ocupam cargos que deveriam ser preenchidos por “líderes” nem mesmo possuem qualificação mínima para estar na função e nem acredita que para trabalhar seja necessário estar motivado. 

Destaco que: os gerentes, muitas vezes, querem gerenciar pessoas, mas não as lideram. As lideranças deveriam gerir as atividades e conduzir as pessoas.

A liderança eficaz busca trazer “motivação” voluntária, e esta é a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos físicos para um objetivo maior. 

Penso que para esse racional o valor da boa liderança está com freqüência sendo esquecido, se o objetivo for à valorização das boas práticas da administração. Por isso que essa abordagem entre gerência e liderança não se traduz necessariamente em parentes. 

Existem uma importante distância entre o líder e seus seguidores, é pela clareza e consciência dessas distâncias que a ação do líder para ser reconhecidamente como eficaz faz percebida e desejada a importância da sua presença na condução do grupo e aceitação de serem dirigidos por ele. 

Essa predisposição natural são interpretadas pelo líder como as forças que organizam nossas percepções, julgamentos e ações para atingir a competência.

Todos têm necessidades complexas e que pedem satisfação. A ampla gama de comportamentos humanos é composta de múltiplos padrões de necessidades. Interpretar esses padrões individuais é um dos desafios para compreender e aceitar as diferentes necessidades das pessoas e pode abrir um longo percurso no sentido de apreciá-las bem como resolver dificuldades administrativas.

A utilização dos recursos pessoais de cada um envolve aquele aproveitamento produtivo que se possa fazer das diferentes características individuais e dos estilos comportamentais. Esse uso implica como se percebe e se configura o mundo à volta de cada um, e como se chega ao sentimento de identidade, satisfação e competência pessoal, além de como se capitalizam sobre as forças pessoais para lidar com situações conflitantes - nisso reside a essência básica da administração do SENTIDO.

Propondo que o líder tenha oportunidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho em particular e a organização como um todo, aceitando-se o seu poder de interferir junto à cultura organizacional.

Esta maneira de conceber a liderança reclama não somente a inclusão dos seguidores, como também dos pares e superiores, pois muito raramente o sentido percebido pode ser definido de maneira unilateral. 

A eficácia do líder, enquanto administrador do SENTIDO e conseqüentemente AGENTE DA MUDANÇA, apoia suas bases no profundo conhecimento não somente do contexto cultural da organização, mas também na sua habilidade interpessoal em conhecer aqueles que dependem dele, facilitando sua chegada até a auto-realização.

Trata-se de alguém que dirige uma empresa (aqui considerada na acepção mais ampla do termo) de maneira a procurar eficiência e eficácia dentro de uma estrutura. 

A razão de ser é identificar e responder às necessidades manifestas ou latentes dos colaboradores.

O administrador levará em conta, principalmente, os recursos disponíveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças existentes em um determinado mercado. 

Na outra extremidade, o líder, no entanto, apresenta-se como uma pessoa que dirige a empresa, centrada, antes de mais nada, em sua visão pessoal. 

Este indivíduo reagirá de acordo com a sua realidade interior, pró-agindo posteriormente em um ambiente ou em determinado mercado. Isto pode implicar - e geralmente implica - que o líder acabe levando menos em conta os recursos disponíveis, ou então, que inicie ou leve a efeito as mudanças necessárias no ambiente ou em determinado mercado. O modo de estruturação é freqüentemente mais orgânico, mais centrado na pessoa do próprio líder, menos regulamentado e hierarquizado.

SIGA SEU PRÓPRIO CAMINHO!

De maneira mais ampla, o administrador parece fazer uso mais intenso dos processos racionais, enquanto o líder, na maior parte do tempo, nutre-se da sua própria intuição.

Existem características relevantes sobre a ótica de comparação entre os dois modelos de gestão: administração e liderança.

o gerente administra; o líder inova; 

o gerente é uma cópia; o líder é original;

o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o líder focaliza-se nas pessoas;

o gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem a perspectiva do longo prazo;

o gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o que e por quê;

o gerente tem seus olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos sempre nos horizontes;

o gerente limita; o líder dá origem;

o gerente aceita o status quo; o líder o desafia;

o gerente é o clássico bom soldado; o líder é a própria pessoa;

o gerente faz certo as coisas; o líder faz as coisas certas".

Particularmente não concordo muito com alguns ou a maioria das comparações aqui definidas por Bums.

Continuo apostando que qualquer um tenha que lançar mão de um conjunto de teorias e práticas sendo ele um administrador, líder, chefe, coordenador, supervisor, gerente... Não importa o título, todos são capazes de desempenhar um ótimo papel quando ajustar seu modelo ao momento certo, de forma certa, para a pessoa certa, no tempo certo e mais ainda, com a proporção justa e correta de meta e cobranças.

Essas características não só provê os gestores, como também os habilita a não projetar nos seguidores e nas situações que geralmente enfrenta distorções da realidade próprias à sua maneira pessoal de ser. 

Freqüentes pesquisas mostram que os líderes mais favoravelmente avaliados são aqueles que possuem mais ampla abrangência de influenciação. O que necessariamente inclui superiores e colaterais (pares).

As pessoas preferem trabalhar para gestores que sejam influentes para cima e para fora das organizações.

Os líderes de sucesso sabem que é necessário e importante fazer os outros saberem o que podem e usam seu poder para conseguir que completem seu trabalho. 

O poder de influência, paradoxalmente, nasce da percepção e do respeito às características individuais daqueles que circundam o líder. 

É preciso aguçar a percepção. 

Os gerentes administradores, de uma forma geral, nem sempre apresentarão atributos comportamentais que os caracterizem como líderes eficazes. 

Isso também equivale a dizer que verdadeiros líderes, na maioria das vezes, podem não possuir características gerenciais ou de administradores. 

Portanto, trata-se de uma espécie de erro grosseiro confundir ou pressupor que toda pessoa em posição de direção na empresa seja, necessariamente, líder.

TRANSAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO

Tratarei a liderança como algo distinto do mero detentor de poder e posto. Serão identificados dois tipos básicos de liderança: a liderança de transação e a liderança de transformação.

Essa diferenciação não deve ser considerada como uma simples sutileza semântica, mas como uma importante separação entre duas filosofias frontalmente discordantes em termos da teoria e de prática. 

Na liderança transacional, existe uma TROCA que ocorre entre o líder e o seguidor. Essa troca continua somente à medida que ambas as partes acham que isso vem em benefício próprio. 

Esse tipo de liderança aproxima-se muito mais das formas de comportamento anteriormente caracterizadas como condicionantes. Seguindo essa estratégia, o típico administrador consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado, por ele, a oferecer vantagens. Trata-se, nesses casos, de uma transação pura e simples, envolvendo, na maioria das vezes, benefícios de caráter extrínseco.

O poder exercido pelo superior, enquanto líder transacional, desaparecerá à medida que não for mais detentor da prerrogativa de conceder favores e benefícios ou infligir punições. 

Dentro de uma perspectiva nitidamente oposta a liderança transformadora propõe que o líder transformacional procura MOTIVOS potenciais nos seguidores, procura satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa total. O resultado da liderança transformacional é o relacionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes.

Pela própria definição, o líder transformacional exemplifica com suas ações o verdadeiro modelo motivacional de relacionamento interpessoal. Supõe-se então que o líder eficaz conheça as autênticas necessidades dos seus seguidores, estando, assim, em condições de interferir com maior acerto ao facilitar a satisfação motivacional.

Considerados como “líderes reais”, líderes que ensinam e são ensinados por seus seguidores - adquirem muitas das suas habilidades na experiência do dia-a-dia, no treinamento em situação de trabalho ao liderarem com outros líderes e seguidores, colocando-se praticamente no papel de parceiro do liderado, o líder não necessita de sua autoridade formal, o subordinado voluntariamente o segue pelo vínculo tipicamente afetivo que se estabelece entre os dois.

Devido a uma série de contingências dos mais diferentes tipos, o ser humano sozinho, tem mostrado uma espantosa vulnerabilidade quanto ao seu equilíbrio pessoal. Isso se aplica ao modelo no processo de liderança. Todo líder precisa de gente.

Nesse processo, não raro as pessoas podem acabar sucumbindo diante da necessidade de fazer uma opção pessoal (sem poder contar com as opiniões de outros), surge a necessidade de distanciar-se do problema para poder vê-lo por inteiro e por isso cada pessoa sai à busca de uma terceira opinião. 

Não se pode, no entanto, confundi-lo (o líder) com a figura paterna, terapeuta ou conselheiro, embora esses personagens também possam ser, à sua maneira, líderes especiais e, embora muitas empresas são geridas de forma paternal, terapêutica e por meio de conselhos – em empresas familiares é comum esse modelo.

Ao assumir o papel que lhe é próprio, o líder natural aparece como alguém que está apto a equacionar as duas realidades existentes no mundo e na vida pessoal de cada um, naquilo que tanto um como outro possuem de fantasias, de imaginário, de expectativas e de simbólico.

TALENTO NATURAL AJUDA

Isso fica também evidente ao ressaltar que há condições especiais que asseguram a eficácia do líder por atitudes e comportamentos naturais do seu estilo de lidar com as situações.

Sob a ótica da teoria caminho-objetivo, ratifica-se a hipótese de que o líder tem papel decisivo na conciliação daqueles obstáculos propostos ou implícitos à cultura organizacional.

Conseguem fazer isso com muita tranqüilidade e efetividade.

Alguém só se deixará liderar por pessoas a quem qualifique autoridade. 

Portanto, antes de mais nada, a eficácia do processo de liderar tem que se louvar na autorização explícita ou implícita do liderado.

LIDERANÇA: NÃO É NADA SEM TRABALHO DURO E PERSEVERANÇA

CULTURA, CARISMA E PODER

Dentro desse contexto de influência mútua é que o líder desempenha também um importante papel junto à cultura organizacional.

Diferentemente dos administradores e dos consultores externos, aqueles que assumem papéis de liderança conseguem mudar a cultura organizacional devido ao profundo conhecimento que têm dela. 

Embora de maneira lenta, a ação empreendida por eles modificando o status quo se fará sentir de forma profunda e duradoura.

Teóricos e pesquisadores da atualidade enfatizam cada vez mais insistentemente que a cultura organizacional seja, na sua essência, o conjunto de realidades socialmente construídas. 

Esse enfoque admite que os significados a ela atribuídos estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que explicitadas em conjuntos concretos de regras ou formas específicas de relacionamento. 

ENTENDA O PLANO MAIOR

Embora tipicamente vistos entre as características mais objetivas de uma organização, uma VISÃO representada enfatiza que eles são artifícios culturais que ajudam a esboçar a realidade habitual dentro de uma organização. Isso permite concluir que cada aspecto integrante do todo organizacional conserva uma respeitável dose de significado imaginário e implícito que pode ser entendido como o SENTIDO dado à realidade que é, por sua vez, compartilhado por todos os integrantes dessa cultura.

Então, quando nos referimos ao SENTIDO, estamos evidenciando a capacidade do líder de exercer suas habilidades de gestão (condução dos processos) e de liderança (condução das pessoas), não necessariamente estamos falando de direção. O que também faz parte do liderar.

A possibilidade de interferir na cultura da organização confere ao líder qualidades carismáticas que o torna mestre da mudança, inspirando as pessoas a correrem riscos pelo fato de possuir acentuado senso de oportunidade estratégica. 

Esse tipo de ação do líder carismático pode se perder, caso as organizações não ofereçam condições favoráveis às mudanças. 

A grande tragédia da administração atualmente é a falta de liderança em muitas de nossas organizações.

Devido à escassez de boa liderança, a maioria de nós supõe que ela seja algo que poucas pessoas podem exercer. No entanto, o potencial para liderar encontra-se latente em muitos de nossos administradores, mais do que julgamos. 

A liderança não é uma habilidade mágica limitada a uns poucos. Na verdade, a capacidade e o desejo de liderar com freqüência se perdem por falta de oportunidade e pouco investimento nos processos e recompensas que incentivem o seu crescimento.

Assim, é uma questão de extrair, desenvolver e fomentar essas capacidades latentes de liderar.

Sua participação:

- O que dá sentido a sua liderança?

- Como esse sentido é percebido pelas pessoas do seu entorno?

- Que impacto o seu sentido promove nas pessoas?

Por Mário Borgo – Com base em estudos e pesquisas realizadas sobre o tema.

SMITH, P., PETERSON, M. F. Op. cit., p. 10.

SIEVERS, S. Além do sucedâneo da motivação. In: SER·

GAMINI, C., CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração de Negócios, 1990, p. 117,

TACK, A. A liderança motivacional. São Paulo: Siamar, Serviço Cultural Interamericano e Editora Ltda, 1989, p. 26.