Série CHECK in-out 21 Não deixe o azar definir você.

Esse capítulo envolve a tentativa de introduzir ao debate o tema LIDERANÇA sobre os diversos aspectos que envolvem sua aplicação e seu resultado. 

Pessoas, processos, produtos, produção, produtividade, perenidade... estão intimamente ligados ao assunto pela busca de que o líder seja capaz de desenhar o melhor caminho ou o menos pior para se obter sucesso.

Muita história envolve o assunto liderança, embora o termo venha sendo oficialmente usado há apenas duzentos anos na língua inglesa - Stogdill (1974). Acredita-se que ele tenha aparecido oficialmente por volta de 1300. 

Fiedler afirma que: "A preocupação com a liderança é tão antiga quanto à história escrita. A república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos, que desde essa época procuraram lidar com estes assuntos". 

Isso quer dizer que o interesse pelo assunto liderança tem sido investigado desde há muito tempo, assim sendo, é justo que apresente as mais variadas interpretações.

“Eu não poderia seguir com minha vida se eu só tivesse a Física. Como todo mundo, preciso de atenção e afeto.” Stephen Hawking.

É fácil imaginar Hawking como uma figura praticamente de outro mundo, sentado em sua cadeira dia e noite, processando equações incrivelmente longas e mapeando cantos do universo que a maioria das pessoas mal sabem para que lado fica. No entanto, a imagem como cientista não deve obscurecer seu lado humano.

Quando um homem que lidera as teorias da astrofísica, abrangendo caminhos que antes ninguém havia imaginado, abre uma lacuna sobre o que significa verdadeiramente liderar.

Utilizar esse trecho do livro de Daniel Smith (A mente de Stephen Hawking), para introduzir o assunto LIDERANÇA, é o meu desafio. Traduzir pensamentos, posturas e valores pautados em estudos e pesquisas de teóricos de sua natureza como pessoa, ajustado à realidade entre o comando de processos e homens.

O tema liderança tem um forte apelo tanto para aqueles que comandam como para aqueles que são comandados. Não é de estranhar, portanto, que a palavra

"liderança" reflita conceitos aparentemente diferentes para diferentes pessoas.

“A imaginação é mais importante do que o conhecimento. O conhecimento é limitado. A imaginação não conhece fronteiras.” A imaginação daqueles que se envolveram com o assunto liderança fez com que fosse investigado a partir dos mais diferentes enfoques, trazendo à luz do conhecimento da ciência comportamental as mais variadas inferências. 

Na atualidade, dois aspectos parecem ser comuns à grande maioria das definições sobre liderança: 

1º. Liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas.

2º. Tratar-se de um processo de influenciação (Influenciar a Ação), exercido de forma intencional por parte de quem lidera sobre seus liderados.

O processo da liderança então, envolve normalmente um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.

Assim, os estudiosos passam a definir liderança partindo da perspectiva individual, para a perspectiva de conjunto. Ou seja, não é possível liderar sem levar em conta as pessoas que estão envolvidas.

O processo de liderança exercida durante todos os tempos da existência humana, sempre foi baseado na relação entre as pessoas e os fatores inseridos nessa relação: medo, vingança, conquista, espólios, pagamentos, amor, pátria, família, domínio, poder...todos fatores motivacionais para uma ação, subordinação ou insubordinação. 

Penso que isso fica mais evidente quando levamos para os eventos relacionados à guerra e em outros tempos mais antigos.

Devido ao grande interesse despertado pelo tema da liderança, nota-se, no momento atual, o aparecimento de incontáveis conceitos emitidos pelos estudiosos em comportamento organizacional, o que permite afirmar: "Assim como o amor, a liderança continua a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir.” (Hollander, E. P.).

Como mais um dos milhões de estudiosos sobre o assunto, gostaria de fazer um pequeno ajuste na proposta acima: Assim como o amor, a liderança continuará a ser algo que todos sabem que existe, mas ninguém consegue definir.

Dentro desse processo considera-se que, embora o líder seja quem geralmente inicia as ações, os seus seguidores precisam ser sensíveis a ele e levá-lo em conta no que diz respeito às suas ideias e propostas.

Seria isso uma verdade plena ou o desejo do conceito de liderança esperada quando se observa a dinâmica nas organizações???

Ou cabe aqui uma tomada de via dupla, onde também se espera do liderado que ele assuma parcela da responsabilidade de construir as iniciativas que compõem o processo de liderança???

Muitas vezes esse conceito assume uma conotação de “dom”, mágico ou nato, responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras de forma natural.

O que durante muito tempo foi considerado líder, aquele que nasceu pronto.

Dentro de toda multiplicidade de aspectos sob os quais se estudou o tema liderança, percebe-se que alguns teóricos preocuparam-se em especial com o que o líder É, procurando retratar traços ou características de personalidade própria que sejam os responsáveis por sua eficácia. Outros acreditam na CONCEPÇÃO do líder, buscando investigar aquilo que o líder FAZ, isto é, procuraram delinear diferentes estilos de liderança. 

Outros procuram analisar a liderança em função daquelas circunstâncias que determinam a EFICÁCIA do líder, buscando conhecer que variáveis do meio ambiente podem influenciar no desenvolvimento do vínculo líder-seguidor. 

E ainda os que acreditam nas MOTIVAÇÕES subjacentes às atividades de dirigir pessoas.

A teoria dos traços 

Originou-se de pesquisas acadêmicas a respeito de liderança dentro dos períodos compreendidos entre 1904-1948. Uma revisão posterior dessas pesquisas conseguiu isolar 34 traços de personalidade considerados como típicos de bons líderes. 

Logo em seguida no início dos anos 50, surge outra teoria sobre os estilos de liderança. 

Dispara uma corrida para tentar identificar como o bom líder deve agir. 

Esse evento se deu no pós-guerra, especialmente nos Estados Unidos. Nesse momento foram criados inúmeros instrumentos de análise do comportamento em liderança, representados principalmente pelos questionários. 

Uma tentativa de mapear a “genética” da liderança e poder distribuir pelo mercado como uma fórmula mágica (receita de bolo), de reprodução em série. Típico de filme americano.

Sabemos bem que a liderança é um processo de interação que envolve trocas sociais (coletivas e individuais) e ambientais. 

Sob esse aspecto, o líder é visto como alguém que traz um benefício, não só ao grupo em geral, como a cada membro em particular, e em troca, os membros do grupo devolverão ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade para dirigir pessoas.

Tendo suas pesquisas se omitido na consideração de aspectos ligados às circunstâncias ambientais que envolvem o vínculo líder e seguidor. 

Fiedler, numa etapa subseqüente surgem às teorias situacionais será dirigida também às características comportamentais dos liderados. Conhecidas como liderança contingenciais ou situacionais.

O ambiente organizacional, bem como as características comportamentais dos seguidores, passa agora a fazer parte integrante do quadro geral das investigações voltadas ao estudo sistêmico que envolve a liderança.

Alguns tipos de líderes saem-se melhor em situações favoráveis (ambientes normais e controlados), enquanto que outros, em situações desfavoráveis (ambientes sob pressão, cobrança excessiva e mudanças radicais). 

Realmente podem ser complexas as forças que estão em jogo na tentativa do líder em adequar seu comportamento à situação. Existe um elemento no jogo da liderança que não é catalogado e não temos como prever, que é o fator REAÇÃO. 

Para as afirmações teóricas em ambiente controlável, é possível se definir os traços de um líder considerando-o competente ou um gestor nato. 

Agora, com as teorias situacionais, essa característica pode ser desenvolvida e aprimorada. 

A partir desse enfoque, é instalada a crença de que qualquer um pode ser um bom líder, basta que seja preparado para isso. 

Não é simples assim!!!

A experiência tem me mostrado que cada indivíduo é único – Estou sendo retórico –para reafirmar que não dá para definir as pessoas dentro de um padrão. As pessoas reagem e mudam e deixam de seguir na direção que vinham, e passam a aceitar ou não os novos ideiais...

   Agir dentro da sua forma de entendimento.

Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminho-objetivo, a partir da qual o líder não somente deve conhecer os objetivos almejados por seus subordinados, como também desempenha o papel de facilitador do percurso até esses objetivos.

Já foi possível perceber que, na busca pela liderança eficaz, não cabe ao líder “motivar” seus seguidores, no entanto ela representa um elemento-chave à eficácia do líder. 

Entende-se que, talvez, o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o processo de degenerescência ou desmotivação.

Pode-se perceber, através desse novo enfoque, que o “chefe” esteja invariavelmente à procura de motivar por meio de regras (Razão) os seus subordinados, enquanto o “líder” estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada subordinado não sejam drenadas e se percam, talvez para sempre (Emoção). 

CHEFE OU LÍDER? Eis a questão!

Se essa fosse à pergunta para você, qual seria sua escolha?

Tenho feito essa pergunta para muitos gestores das mais variadas patentes e a resposta em 90% dos casos é para o “líder”.

Interessante o ranço que o termo chefia criou na cabeça das pessoas. Certamente por vários exemplos que já vimos acontecer e que acontecem até hoje em empresas de todos os portes. Uma imagem ruim desse personagem tão importante. Digo isso por que durante esses meus 35 anos de experiências sempre atuei no aspecto da gestão de gente e isso me trouxe grandes aprendizados, hora por meio dos acertos e hora pelos erros. Juntando isso as diversas teorias já existentes sobre o assunto, percebo que tenho muito a aprender e que o enfoque da gestão está no “time” certo.

Mais é preciso uma observação um pouco mais acurada sobre essa escolha entre chefe e líder. 

A questão não está entre escolher um título, uma ou outra.

Está em perceber que isso é um estilo, um método, uma forma, um modelo de condução de pessoas.

Está em saber quando usar um estilo ou outro. 

Você saberia escolher em qual momento lançar mão de um ou de outro modelo para melhorar a performance sua e de sua equipe???

5 Fatores relevantes para ajudar essa análise:

Primeiro, os dois são estilos/modelos de lidar.

Segundo, os dois são necessários.

Terceiro, os dois possuem pontos de equilíbrio para seu uso.

Quarto, os dois são indispensáveis na definição de ordem.  

Quinto, os dois são inseparáveis. 

Sexto, os dois dão resultados. 

Sim, os dois estilos dão resultados!!! A questão está na qualidade e constância do resultado.

Todas as vezes que a empresa está no caos, as coisas estão desestruturadas, desorganizadas, sem controle, sem limites, com as pessoas desorientadas, perdidas na direção, sem saber ou compreender suas metas, com dificuldades de entender sua participação nos processos... 

Está na hora da chefia aparecer!!! 

Esse é o momento em que o chefe tem que chamar as rédeas do jogo para si e tomar o controle, e dar a direção, e orientar, e cobrar, e colocar a energia necessária para trazer o trem para os trilhos. Normalmente é um momento de muita dor, sofrimento, desgaste, lamentação e em alguns casos mais graves de desistência, abandono por achar que não será capaz de reverter.

Chefiar vai significar perder pessoas pelo caminho, não será compreendido, as pessoas que não estiverem verdadeiramente envolvidos no processo de mudança, irão remar contra e torcer para que dê tudo errado. E mais uma vez você deverá vestir a capa do chefe (carrasco, mão de ferro, insensível, cruel...) para colocar tudo em ordem novamente. Ninguém suporta isso durante muito tempo.

Em outro plano, todas as vezes que a empresa estiver operando em um ritmo de “tranqüilidade”, sem grandes alterações, onde os processos e pessoas estão alinhados, as entregas estão garantidas, o direcionamento está correto, todos saber como e de que maneira contribuir... 

Essa é a hora do líder!!! 

O momento dele andar pelos corredores e apoiar, incentivar, dialogar, contribuir, estimular, escutar... Fazer tudo o que for preciso para manter este estado de tranqüilidade. Cabe ao líder compreender as dificuldades individuais e coletivas. Compor alinhamento estratégico para que todos saibam a direção e possam contribuir com a chegada conforme o planejado. Ninguém suporta isso durante muito tempo.

Então, significa que é sazonal. É cíclico. 

Vai depender apenas que quanto tempo vai durar. Vai depender da capacidade de percepção do momento de apertar as rédeas e manter o controle... de soltar as rédeas e deixar fluir. 

Percebam que ao fazer pequenos ajustes nas rédeas, apertando ou afrouxando, você acabou de mudar de estilo.

Então ser chefe ou líder é uma questão de momento. Não pode perder a mão do momento exato de ser um ou o outro. Inverter o papel para cada um desses momentos é decretar a morte do gestor e da empresa. Chefe quando tiver que ser chefe, líder quando tiver que ser líder.

Seja firme quando o momento pedir. Seja leve quando o momento permitir.

Sua participação:

-Você consegue perceber quando a chave vira para a chefia ou liderança?

-Quanto do seu tempo você destina para:

Rotina operacional.

Rotina estratégica.

Por Mário Borgo – Com base em estudos e pesquisas referentes ao tema.

BENNIS, W., NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo:

Harbra, 1988, p. 5.

HOLLANDER,E. P. Leadership dynamics - a praticai guide to efectíve relatíonshíps. New

York: lhe Free Press, 1978.

FIEDLER, F. A theory of leadershíp effectiveness. New York: McGraw-Hill Book Company,

1967, p. 3.

© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.